Project management: tecniche di sopravvivenza

Questo è un tentativo di condivisione di alcune peculiarità del rapporto tra il Project Manager e i suoi principali interlocutori, il team e il Cliente, esaminate da un punto di vista diverso dal solito.

Politica interna

Il project management è una disciplina che ha quasi 60 anni di età e l'aspetto che mi ha sempre incuriosito della sua evoluzione è il legame con la strategia militare, della quale è erede. Tanti libri, infatti, comparano le due discipline rilevando moltissime affinità. Uno dei più famosi trattati militari nel quale si riscontrano forti attinenze è "L'arte della guerra" di Sun Tzu, generale e filosofo cinese vissuto - probabilmente - tra il 544 e il 496 a.c.

[...] In caso di guerra l'importante è vincere e vince solo chi sa pianificare in modo che quando si scende in campo si ottenga il massimo profitto nel minor tempo possibile, meglio se senza combattere o col minimo di perdite. La pianificazione deve avvenire in un contesto variabile, con pronte reazioni ai cambiamenti di situazione che portino a rapidi aggiustamenti dei piani e la disposizione tattica, anche applicando manovre irregolari ed imprevedibili [...].

Insomma, è facile rilevare qualche analogia con le più moderne tecniche di project management, no? In questo libro vengono enunciati una serie di principi e regole che illustrano come pianificare e vincere una guerra. Pur contrario a questo genere di progetto, alcuni dei temi sono talmente attuali che vale la pena discuterne. Ho scelto 4 principi, a titolo di esempio, che spiegano le circostanze nelle quali può essere prevista la vittoria in un campo di battaglia:

1. Chi è in grado di distinguere quando è il momento di dare battaglia, e quando non lo è, riuscirà vittorioso: bisogna capire quando attaccare e quando non farlo. Nella gestione di un progetto è molto difficile dare una priorità a tutte le attività eterogenee che lo compongono. Vince chi sa dare il giusto peso a ciascuna attività, chi sa gestire anche i momenti di tranquillità e chi, senza farsi prendere dall'ansia, governa le urgenze.
2. Chi è in grado di stabilire quando deve usare forze minori, e quando maggiori, riuscirà vittorioso: spesso il team di progetto è eterogeneo, grandi professionisti e apprendisti, e la capacità del manager sta proprio nel portare il risultato anche schierando risorse che performano meno, distribuendo con sapienza ruoli e responsabilità.
3. Chi ha creato un esercito compatto, con ufficiali e soldati che combattono uniti per un unico fine, sarà vittorioso: questo parla da solo. Il lavoro di squadra è un punto fermo.
4. Chi dispone di generali esperti non vincolati da funzionari di corte, sarà vittorioso: qui immagino volesse alludere a due modi con cui un Sovrano può danneggiare il proprio generale e l'esercito. Non servono molte spiegazioni: ​     a) quando, senza conoscere la situazione, ordina alle truppe di avanzare o ritirarsi nelle circostanza sbagliate;      b) quando, senza conoscere le tecniche, dirige le operazioni militari. Ciò provoca incertezza fra le truppe.

Applicare i concetti contenuti nel manuale ad un'azienda contemporanea porterebbe ad una struttura eccessivamente rigida e destinata a non durare a lungo, ma le questioni trattate sono ugualmente di estremo interesse, in quanto esprimono con grande efficacia l'importanza di una strategia flessibilecapace di adattarsi a condizioni ambientali in costante mutamento. Questo è importante soprattutto nell'affrontare le relazioni con i clienti che affronterò nel prossimo paragrafo. Nel libro, però, non sono presenti molti consigli su come rapportarsi all'esterno, evidentemente perché più che di relazioni si parla di distruzioni.

I rischi interni sono più facili da prevedere rispetto a quelli provenienti dall'esterno, ed è anche per questo che nei confronti di un Cliente, più che di strategia, preferisco parlare di metodologia: il Cliente è unico e imprevedibile, ed è complesso studiare una strategia preventiva. Ad ogni modo, adottare una metodologia è una scelta sensata, oltre che obbligata. Pensare di proteggerla a tutti i costi, però, è impossibile, oltre che improduttivo.

Relazioni esterne

In fase di impostazione della metodologia progettuale più efficace, il Project Manager "standard" fa spesso affidamento a quel set di prassi consolidate negli anni (processi mentali, tools, impostazione, azioni mitiganti, ecc.) senza considerare alcune variabili importanti che, quando ci si scontra con la pratica, tendono a smontare qualsiasi idea predefinita. Queste variabili sono tante e spesso fuori dal nostro controllo: contesto lavorativo del Cliente, volume affari, tipologia di progetto, approccio al lavoro, tempi di risposta, economics, ecc. Insomma, neanche il registro linguistico, tra un Cliente e l'altro, è sempre lo stesso, figuriamoci la metodologia!

Dopo anni, sono arrivato alla conclusione che solo dopo aver conosciuto il Cliente e i suoi obiettivi siamo in grado di disegnarci sopra una metodologia efficace, eventualmente rimettendo in discussione tutto il nostro background. Non bisogna illudersi: è più plausibile che sia il metodo che si deve adattare al Cliente, non viceversa. Il buon leader non è chi mostra rigidità, forte delle proprie convinzioni, imponendo un proprio metodo, bensì colui che per ogni progetto rimette in discussione tutto ed è in grado di costruire in tempi brevi un metodo di lavoro ad-hoc che porti al risultato senza sconvolgere l'operatività quotidiana e le prassi consolidate degli attori in gioco.

Oggi ci sono ancora PM che studiano la metodologia efficace prima che inizi il progetto. Soprattutto negli ultimi 10 anni, con l'affermarsi dell'Agile, i moderni PM pare non riescano più a farne a meno. L'illusione che l'Agile sia sempre la scelta giusta, viene ancor di più mascherata quando è addirittura il Cliente stesso che... "a noi interesserebbe un approccio Agile!". Entrambe le parti hanno una propria, e spesso sbagliata, concezione del suo vero significato, ma spesso se ne rendono conto troppo tardi.

• PM: "Beh, noi abbiamo sempre pensato che il software funzionante sia più importante di una documentazione esaustiva."
• Cliente: "Si, ok però mi serve un piano di test dettagliato e un manuale redazionale di almeno 60 pagine; sa... la nostra redazione non ha skills su questa piattaforma"

• ​PM: "Certo. Per noi è fondamentale rispondere al cambiamento più che seguire un piano!"
• Cliente: "Eh, però la prima milestone è tra 10 giorni, ok?"

• ​PM: "Nella nostra azienda gli individui e le interazioni contano più che i processi e gli strumenti!"
• Cliente: "Si, però non contate su di noi perché abbiamo altre priorità in parallelo."

• ​PM (ormai demoralizzato): "La collaborazione con voi è più che la negoziazione dei contratti."
• Cliente: "Esatto, iniziamo il progetto poi parliamo di contratto."

Ma non si era parlato di Agile?

In realtà il Cliente tende a dare una propria interpretazione di Agile: "vorremmo che il fornitore tenga conto del fatto che non ci sono specifiche chiare, non abbiamo molto tempo da dedicare al progetto, potremmo cambiare spesso idea, il nostro workflow decisionale è imprevedibile..." Insomma più che Agile sembra una corsa a ostacoli, ma stiamo parlando del 60% del mercato.

Morale

Le esigenze del Cliente tipo, complice la frenesia del mondo digital, sono sempre più orientate ad avere un supporto a 360°, senza considerare che il prezzo è molto più alto. Del resto non è tanto diverso da quello che pretendiamo anche noi quando diventiamo clienti, nella nostra quotidianità, fuori dall'ufficio. Non è forse vero che abbiamo le medesime aspettative?

In conclusione, abbiamo analizzato alcune delle difficoltà di dover mantenere, verso il team, un atteggiamento fermo, trainante e strutturato. Verso l'esterno, invece, un approccio determinato seppur collaborativo e flessibile. Tante caratteristiche all'interno di una singola persona che per entrambe le parti deve rappresentare, semplicemente, un Leader.

[...] Chi comprende i vantaggi legati alle variazioni nella tattica, sa come gestire la propria organizzazione, ma chi non lo capisce appieno, pur possedendo un'ottima conoscenza dell'ambiente in cui agisce, non sarà in grado di trasformare la conoscenza in un'azione vantaggiosa [...] (Sun Tzu)